檢針機企業(yè)管理者學會更有效率的工作

    我們說起“管理”這個詞時，它隱含著一個不言而喻的前提：我們是在說如何管理一個組織，而并不是在說如何管理一群人。雖然組織是由“一群人”組成，但“一群人”卻不一定就是個組織。只有當“一群人”具備了明確的組織制度規(guī)章，并由此成為非人格化的組織，我們才稱其為正式組織，否則就稱其為一盤散沙。接下來，“一群人”怎樣才能更有效率的工作，才是我們面臨的一個棘手難題。管理大師德魯克精辟地指出“做正確的事，而不是正確地做事”，前者強調(diào)的是個人效率，后者才是組織績效。

    常識一：向內(nèi)管理叫“績效”，向外管理叫“創(chuàng)新”

    現(xiàn)代檢針機企業(yè)管理之所以取得今天如此輝煌的成就，正是基于每一個崗位或職務的“可重復性”而取得，或者說，正是崗位或職務“可重復性/可替換性”的出現(xiàn)，才使得檢針機企業(yè)成就的出現(xiàn)，不再依賴于任何一個擁有個人才能或絕技的人。當雙手黑乎乎的挖煤工人也能造出“神秘的汽車”時，就意味著每一個人都會因崗位標準、工作能力而可以后天學習，從而使得每一個平凡的人，都成為了“不平凡的人”。因此，制造業(yè)的內(nèi)部員工績效管理，并非我們假想中“聽話、忠誠”等道德性詞語，恰好相反，排除非理性的個人情感因素，員工標準化的工作方式，才是生產(chǎn)或制造的根本。

    必須知道的是，“可復制性、數(shù)字意識、職業(yè)能力”，成為了今天中國檢針機企業(yè)管理從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的三個必要條件，也是無法逃避和不能跨越的三個門檻。即使是今天的中國，依舊有大量的檢針機企業(yè)主并不知道：“規(guī)模”究竟是如何產(chǎn)生效率的？“組織”是如何像細胞分裂一樣復制的？精細產(chǎn)品是如何被制造并保持質(zhì)量穩(wěn)定的？

    實際上，規(guī)模并不是來自于規(guī)模擴張，而是來自于非人格化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；全球連鎖并不是來自于品牌和聲譽影響力，而是來自于組織高度標準化的組織復制能力；質(zhì)量并不是來自于員工對于組織的高度負責精神，而是來自于高度專業(yè)化的職業(yè)能力。因此，流程化、標準化、職業(yè)化才是現(xiàn)代檢針機企業(yè)管理的基石！譬如，美國的肯德基和中國的全聚德，是如此的相似，但檢針機企業(yè)規(guī)模以及檢針機企業(yè)成就卻相差幾十倍之多，其中一個重要因素，就是全聚德的傳統(tǒng)商業(yè)隨意性經(jīng)營，在肯德基現(xiàn)代檢針機企業(yè)管理的復制能力面前敗下陣來。

    最近網(wǎng)上流行有一個諾基亞手機“摔不壞”的經(jīng)典段子，很能說明僅向內(nèi)部管理產(chǎn)品會發(fā)生什么事情：你說App多，諾基亞說我們扛摔；你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔；你說設(shè)計優(yōu)雅，諾基亞說我們扛摔；你說滾動流暢，諾基亞說我們扛摔；你一激動把iPhone摔地上了，諾基亞說，你看摔壞了吧……總之，號稱“摔不壞”的諾基亞手機，我們可以籠統(tǒng)地將它等同于產(chǎn)品質(zhì)量過硬；而一旦外部消費者需求發(fā)生某種悄然變化，質(zhì)量過硬的好產(chǎn)品就會變成滯銷品！諾基亞對于網(wǎng)絡時代的需求反應遲鈍，在iPhone市場擠壓下竟然遭遇退市困境！這也是工業(yè)社會遺留的惡劣管理遺產(chǎn)之一：僅向內(nèi)管理員工，對于外部需求變化視而不見。事實上，諾基亞遭遇退市困境的真正原因，并不是來自蘋果iPhone市場擠壓，而是傳統(tǒng)電信時代被移動互聯(lián)網(wǎng)時代所替代！

    所以，創(chuàng)新的本質(zhì)，是創(chuàng)造外部新需求，而非創(chuàng)造內(nèi)部新產(chǎn)品，即向外管理，而非向內(nèi)管理。向外管理(其實是創(chuàng)新管理)有一個次序：首先是定義檢針機企業(yè)外部所處的時代，其次才是定位“顧客是誰”(德魯克語)。換言之，新時代決定新需求，新需求決定新產(chǎn)品。

    常識二：檢針機企業(yè)是組織，而非賺錢的機器

    現(xiàn)代檢針機企業(yè)組織與中國傳統(tǒng)商業(yè)之間最大的不同在于：傳統(tǒng)商業(yè)以賺錢為目的，而檢針機企業(yè)組織以創(chuàng)造顧客為目的。“譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，因為他們認為只有金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤只是結(jié)果”——這是德魯克對于檢針機企業(yè)組織的真知灼見！德魯克從最基礎(chǔ)的東西談起。他問道：“檢針機企業(yè)是什么？”這個問題大多數(shù)人以為老早已有正確答案：檢針機企業(yè)是一個賺錢的組織。然而，德魯克卻告訴我們，檢針機企業(yè)不僅不是一個賺取利潤的組織，而且與利潤無關(guān)。賺取利潤不是制定管理決策的動機，而是對管理效能的一種測驗�！叭绻�你想知道創(chuàng)立一家檢針機企業(yè)的目的，就必須到檢針機企業(yè)外面的社會去尋找”，因為檢針機企業(yè)組織是社會的一個器官。而“創(chuàng)造顧客，才是檢針機企業(yè)唯一的正確目的”。

    與此相反，“中國商人具有一種與西方檢針機企業(yè)家完全不同的想法：中國的傳統(tǒng)不是制造一個更好的捕鼠機，而是從官方取得捕鼠的特權(quán)”(費正清語)。其原因除了中國政府壟斷市場以及資源之外，更重要的還在于中國傳統(tǒng)商業(yè)只有賺錢概念而沒有顧客概念。坦白地說，對于一部分推崇胡雪巖這種“賺錢高手”的中國檢針機企業(yè)主而言，德魯克的“創(chuàng)造顧客”其實等同于雞同鴨講，因為他們往往認為檢針機企業(yè)不賺錢或虧損，才是檢針機企業(yè)倒閉的主要原因。而事實上，帶著“美好利潤”消失的中國檢針機企業(yè)，屢見不鮮，可謂見怪不怪，包括了德隆、三株口服液等檢針機企業(yè)，原因在于它們要么只有傳統(tǒng)生意，沒有顧客概念，要么知道顧客，卻不知道怎樣為顧客創(chuàng)造價值。因此，利潤保證不了檢針機企業(yè)生存，相反，外部顧客才是檢針機企業(yè)生存的保證。如同可口可樂公司所說，即使一把火燒掉廠房照樣重新建立起來——大火可以燒掉廠房，卻燒不掉檢針機企業(yè)的顧客。

    實際上，只有把現(xiàn)代檢針機企業(yè)看作一個組織，而不是賺錢的機器，我們才會清晰地將檢針機企業(yè)劃分為組織內(nèi)部與外部，并且知道外部顧客決定內(nèi)部利潤的道理。當然，某種程度上，一些中國檢針機企業(yè)主在已經(jīng)明知外部顧客的情況下，卻依舊恪守傳統(tǒng)商業(yè)利潤機會原則，我們就不得不將板子打到中國政府的屁股上。換言之，中國當下這種“不倫不類”的市場經(jīng)濟環(huán)境，使得“創(chuàng)造利潤”興盛一時，“創(chuàng)造顧客”被打入冷宮。而在非完全市場的壟斷資源或壟斷市場的情況下，很少有人會費力費時地創(chuàng)造顧客。事實上，搞定一個壟斷市場的官員，要比搞定消費者容易得多。因此，正是在中國不倫不類的市場經(jīng)濟以及特定熟人關(guān)系大國的雙重作用下，“創(chuàng)造顧客”才被束之高閣。

    理論上說，“創(chuàng)造顧客”應該恪守專業(yè)主義而非多元化的原則，因為顧客群體是專一的。但是，在真實的中國特殊國情下，多元化的經(jīng)營幾乎隨處可見！它們的口頭語是“有錢不賺是傻瓜”，與中國傳統(tǒng)商業(yè)“哪里有機會、就往哪里走”幾乎如出一轍。然而，不幸的是，這些號稱“有錢不賺是傻瓜”的聰明人，卻在風流三五年之后就迅速在市場上消失了，反倒是恪守專業(yè)主義、主動放棄利潤的萬科，成了地產(chǎn)業(yè)龍頭老大。事實上，如不是主動放棄了曾經(jīng)利潤豐厚的連鎖超市、飲用水等五花八門的業(yè)務，萬科很有可能也會帶著“美好利潤”在我們的視線中消失。正應了一句中國老話，“舍得”才會“取得”，舍棄的是不屬于你的利潤，取得的是忠實的顧客群體，并以此帶來基業(yè)常青。